[e-med] Perception de la motivation chez les médecins du secteur public de la région de Dakar (Sénégal)

["remed" <c.bruneton@remed.org>]

Perception de la motivation chez les mÃdecins du secteur public de la rÃgion de Dakar (SÃnÃgal)
Cahiers d'Ãtudes et de recherches francophones / Santà . Volume 17, NumÃro 4, 223-8, octobre-novembre-dÃcembre 2007, Ãtude originale   	
http://www.jle.com/fr/revues/sante_pub/san/e-docs/00/04/3A/04/article.md
DOI : 10.1684/san.2007.0087 	

RÃsumà   	

Auteur(s) : Papa Ndiaye, Awa Cheikh Seye, Abdoulaye Diedhiou, Boubacar SD Deme, Anta Tal-Dia , Service de mÃdecine prÃventive et santà publique, Università Cheikh-Anta-Diop (Ucad), BP 16390, Dakar â Fann SÃnÃgal, CollÃge dâenseignement moyen (CEM) Adama-Diallo, Sicap Karack, Dakar SÃnÃgal, Institut de santà et dÃveloppement (ISED), Università Cheikh-Anta-Diop (Ucad), Dakar SÃnÃgal.	 

RÃsumà : 

Introduction. 
Pour mieux orienter la Direction des ressources humaines qui, au sein du ministÃre de la SantÃ, recherche à  optimiser leurs capacitÃs et compÃtences, cette Ãtude a pour objectif dâÃtudier la perception de la motivation chez les mÃdecins du secteur public de la rÃgion de Dakar, au SÃnÃgal. 

MÃthode. 
Cette Ãtude descriptive, rÃalisÃe en deux mois, a portà sur un Ãchantillonnage exhaustif de 246 mÃdecins. Un questionnaire, prÃ-testà et corrigÃ, a servi de support aux interviews effectuÃes par trois enquÃteurs. Les variables dâÃtudes ont portà sur les aspects socio-dÃmographiques et professionnels (rÃmunÃration, conditions de travail, niveau dâimplication dans les processus de prise de dÃcision, perspectives de carriÃre, facteurs clÃs de motivation). La saisie et lâanalyse des donnÃes ont Ãtà effectuÃes grÃce au logiciel Epi Info 3.3.2, avec le calcul de moyennes et frÃquences. 

RÃsultats. 
Les mÃdecins enquÃtÃs, dâÃge moyen de 42 ans (Â7), et une anciennetà moyenne de 11 ans (Ââ6) dans le mÃtier, comprenaient 26 % de femmes, 82 % de mariÃs, 74 % dâhospitaliers et 88 % de gÃnÃralistes. 

La rÃmunÃration a Ãtà jugÃe insuffisante pour 77 % des mÃdecins qui avaient tous des revenus additionnels insignifiants ou irrÃguliers pour respectivement 48 et 19 % dâentre eux. Lâhabitat le plus frÃquent Ãtait une location simple (50 %), et 45 % seulement possÃdaient une voiture personnelle. 

Lâambiance de travail Ãtait mauvaise pour 55 % des mÃdecins et lâÃquipement du service insuffisant pour 65 %. Le rapport avec le supÃrieur hiÃrarchique, les collÃgues, les subordonnÃs et les patients Ãtait bon pour respectivement 37, 62, 51, et 54 %. 

Parmi les mÃdecins, 23 % nâont jamais Ãtà impliquÃs dans un processus de prise de dÃcision, et 60 % dans la conception ou le dÃroulement des programmes de santÃ. La lettre de fÃlicitations des supÃrieurs hiÃrarchiques, jugÃe importante par 96 %, nâa Ãtà obtenue que par 59 % dâentre eux. Parmi les mÃdecins, 10 % ont adhÃrà à  un parti politique, 13 % à  un syndicat, et 25 % à  une association. Dans lâensemble, 83 % des mÃdecins ont bÃnÃficià de formations continues \; et 93 % souhaitaient obtenir une formation spÃcialisÃe. 

Les besoins prioritaires des mÃdecins en matiÃre de carriÃre professionnelle Ãtaient : la gestion (27 %), lâautonomie (25 %), la solidarità (23 %), la sÃcurità (13 %) et la crÃatività (12 %). Les facteurs clÃs de motivation Ãtaient par ordre de frÃquence dÃcroissante : les conditions de travail (41 %), la rÃmunÃration (38 %), la promotion dans la carriÃre (12 %) et lâimplication dans le processus de planification (9 %). 

Discussion - conclusion. 
Les facteurs primaires de motivation nâont pas encore connu un niveau acceptable de satisfaction chez les mÃdecins du secteur public de la rÃgion de Dakar. Cette rÃgion concentre lâessentiel des ressources du secteur et ses performances affectent les rÃsultats globaux du systÃme de santà du pays. Ainsi, trois recommandations ont Ãtà formulÃes en direction respectivement de lâÃtat, des supÃrieurs hiÃrarchiques et du personnel mÃdical, notamment en ce qui concerne les conditions de travail et la rÃmunÃration, pour lâamÃlioration de la santà des populations au SÃnÃgal.	 

Mots-clÃs : conditions de travail, profession mÃdicale, secteur public, SÃnÃgal, systÃme de santÃ

ARTICLE

Auteur(s) : Papa NdiayePapa Ndiaye1, Awa Cheikh Seye2, Abdoulaye Diedhiou3, Boubacar SD Deme3, Anta Tal-Dia3

1Service de mÃdecine prÃventive et santà publique, Università Cheikh-Anta-Diop (Ucad), BP 16390, Dakar â Fann SÃnÃgal
2CollÃge dâenseignement moyen (CEM) Adama-Diallo, Sicap Karack, Dakar SÃnÃgal
3Institut de santà et dÃveloppement (ISED), Università Cheikh-Anta-Diop (Ucad), Dakar SÃnÃgal

Le bon fonctionnement des organisations nÃcessite une gestion adÃquate des ressources humaines [1]. Dans cette derniÃre, une place prioritaire est occupÃe par la motivation [2, 3]. La motivation, orientÃe vers lâefficacità de lâorganisation, doit tenir compte du dÃveloppement personnel et de carriÃre des ressources humaines pour impulser le dynamisme intÃrieur vers la qualità des services [4-6]. Dans le secteur de la santÃ, les mÃdecins sont au sommet de la hiÃrarchie au sein des hÃpitaux et districts ; ce qui pose la question de la perception quâils ont de leur motivation [7, 8].

Au SÃnÃgal, depuis la dÃclaration de Politique de santà et dâaction sociale de juin 1989, une approche programme est dÃveloppÃe. Le Programme national de dÃveloppement sanitaire, qui en est la rÃsultante, rÃserve une place de choix au dÃveloppement des ressources humaines. Câest dans cette optique quâau sein du ministÃre de la Santà a Ãtà ÃrigÃe une Direction des ressources humaines chargÃe de lâadministration du personnel [1]. AprÃs plusieurs annÃes dâexistence de cette direction, une question se pose : quelle opinion les mÃdecins ont-ils de leur motivation relative à  lâefficacità de lâorganisation ?

Lâobjectif de ce travail est dâÃtudier la perception de la motivation chez les mÃdecins du secteur public, pour une utilisation optimale de leurs capacitÃs et compÃtences dans le cadre de lâexÃcution des programmes de santÃ.
MÃthode
Le SÃnÃgal, pays le plus occidental des pays dâAfrique subsaharienne, couvre 196 722 km2 pour 10,5 millions dâhabitants. En 2005, il comptait 17 hÃpitaux, 56 centres de santÃ, 828 postes de santÃ, 1 160 cases de santà et 411 maternitÃs rurales. Les ressources humaines comprenaient 482 mÃdecins, 70 chirurgiens dentistes, 60 pharmaciens, 273 techniciens supÃrieurs de santÃ, 630 sages-femmes dâÃtat, et 1 068 infirmiers dâÃtat [9].

La rÃgion de Dakar, capitale du pays, couvre 0,3 % du territoire national et concentre 22 % de la population. Elle regroupait 7 hÃpitaux, 11 centres de santÃ, 111 postes de santÃ, 14 cases de santà et 26 maternitÃs rurales. Le personnel comprenait : 307 mÃdecins, 31 chirurgiens dentistes, 41 pharmaciens, 157 techniciens supÃrieurs de santÃ, 348 sages-femmes dâÃtat, et 310 infirmiers dâÃtat [9].

LâenquÃte, de type transversal et descriptif, a Ãtà rÃalisÃe durant deux mois : janvier et fÃvrier 2006. Sur le fichier du Service national de lâinformation sanitaire du ministÃre de la Santà et de la PrÃvention mÃdicale, la rÃgion de Dakar regroupait un effectif de 1 717 agents dont 307 mÃdecins. Sont inclus lâensemble des mÃdecins du secteur public de la rÃgion de Dakar, et exclus ceux absents ou ayant refusà de participer.

Les quinze structures de santà (hÃpitaux nationaux et de districts) que comptait la rÃgion de Dakar ont accueilli les enquÃteurs. Les mÃdecins prÃsents sur les lieux et disponibles pour les interviews Ãtaient au nombre de 246 (80 %).

Lâoutil de collecte utilisà Ãtait un questionnaire prÃ-testà et corrigÃ. Le recueil des donnÃes a Ãtà rÃalisà par trois enquÃteurs, assistants sociaux (deux femmes et un homme) formÃs en une journÃe par le chercheur principal. Une lettre de recommandation du mÃdecin chef de rÃgion destinÃe aux responsables des structures a facilità le travail.

Les variables dâÃtudes ont portà sur les aspects socio-professionnels (Ãge, sexe, spÃcialitÃ, anciennetÃ) et la perception relative aux moyens financiers et matÃriels (rÃmunÃration, revenus additionnels, habitat, moyen de transport) à  lâenvironnement de travail (ambiance, rapports interpersonnels, niveau dâimplication dans les processus de prise de dÃcision, lettre de fÃlicitations), le dÃveloppement personnel et de carriÃre (adhÃsion à  une organisation, besoins prioritaires, et facteurs clÃs de motivation).

La saisie et lâanalyse des donnÃes ont Ãtà effectuÃes avec le logiciel Epi Info 3.3.2, par le calcul des moyennes avec Ãcart-type, et de frÃquences avec intervalles de confiance.
RÃsultats
Population dâÃtude
Les 246 mÃdecins enquÃtÃs Ãtaient ÃgÃs de 34 à  55 ans, avec une moyenne de 41,7 ( 7). Ils comprenaient 26 % de femmes, 82 % de mariÃs, 74 % dâhospitaliers et 88 % de gÃnÃralistes. Lâanciennetà dans le mÃtier variait de 2 à  25 ans, avec une moyenne de 11 ans ( 6).
Perception concernant les moyens financiers et matÃriels
La rÃmunÃration a Ãtà jugÃe insuffisante pour 77 %. Tous les mÃdecins avaient des revenus additionnels dont les trois principales sources, non exclusives, Ãtaient la prime de motivation (100 %), les heures supplÃmentaires (100 %), et les consultations privÃes (39 %). Ces revenus Ãtaient insignifiants pour 48 %, et irrÃguliers pour 81 % des mÃdecins. Lâhabitat Ãtait une location simple (50 %), une maison familiale (28 %), une propriÃtà personnelle (10 %), un logement de fonction (7 %), ou une location-vente (5 %). Le moyen de transport le plus souvent utilisà par les mÃdecins Ãtait la voiture personnelle (45 %), le bus (30 %), le taxi (18 %), et la voiture de service (7 %) (figure 1).
Perception concernant lâenvironnement de travail
Lâambiance de travail Ãtait mauvaise pour 55 % des mÃdecins et lâÃquipement du service insuffisant pour 65 % (tableau 1).

Le rapport avec le supÃrieur hiÃrarchique, les collÃgues, les subordonnÃs et les patients Ãtaient bons pour respectivement 37, 62, 51 et 54 %.

Parmi les mÃdecins, 23 % nâont jamais Ãtà impliquÃs dans le processus de prise de dÃcisions, et 60 % dans la conception et le dÃroulement des programmes de santÃ.

La lettre de fÃlicitations des supÃrieurs hiÃrarchiques, jugÃe importante par 96 % nâa Ãtà obtenue que par 59 % des mÃdecins.

Tableau 1 Perception concernant lâenvironnement de travail chez les mÃdecins du secteur public de la rÃgion de Dakar, au SÃnÃgal (2006).Table 1. Perceptions of work environment among public sector physicians in the Dakar region, in Senegal (2006).

Bonne relation avec les patients
DÃveloppement personnel et de carriÃre
Parmi les mÃdecins, 10 % ont adhÃrà à  un parti politique, 13 % à  un syndicat, et 25 % à  une association. Dans lâensemble, 83 % des mÃdecins ont bÃnÃficià de formations continues ; et 93 % souhaitaient obtenir une formation spÃcialisÃe (tableau 2).

Les besoins prioritaires des mÃdecins en matiÃre de carriÃre professionnelle Ãtaient (figure 2) : la gestion (27 %), lâautonomie (24 %), la solidarità (23 %) la sÃcurità (13 %) et la crÃatività (12 %).

Tableau 2 Perception du dÃveloppement personnel et de carriÃre chez les mÃdecins du secteur public de la rÃgion de Dakar, au SÃnÃgal (2006).Table 2. Perceptions of personal and career development among public sector physicians in the Dakar region, in Senegal (2006).


Facteurs clÃs de motivation chez les mÃdecins
Les facteurs clÃs de motivation Ãtaient par ordre de frÃquence dÃcroissante : les conditions de travail (41 %), la rÃmunÃration (38 %), la promotion dans la carriÃre (12 %) et lâimplication dans le processus de planification (9 %) (figure 3).

Discussion

Le caractÃre de lâenquÃte par questionnaire et la focalisation de cette Ãtude sur la dimension psychologique et aux seuls mÃdecins du secteur public constituent sa principale limite. LâÃlargissement dâune telle Ãtude aux autres professionnels de la santà pourrait permettre de mieux cerner leurs attentes et aspirations dans une perspective globale de prise en charge des dÃfis du secteur de la santÃ. Ainsi, lâÃtude peut servir dâÃvaluation aux actions de la Direction des Ressources Humaines et de base à  des stratÃgies de gestion du personnel de santÃ.

La recherche de revenus additionnels exprime lâinsuffisance du niveau de la rÃmunÃration des mÃdecins du secteur public. Et pourtant, Terry et Franklin ont montrà dans leur Ãtude quâune rÃmunÃration suffisante et efficace peut aboutir à  une amÃlioration quantitative et qualitative de la production [6]. Contrairement à  Taylor, pour qui la stimulation financiÃre est le seul facteur de motivation de lâhomme au travail [1], Herzberg (cità par Peretti) la prend comme un des facteurs dâhygiÃne. Pour ce dernier, lâabsence de stimulation financiÃre entraÃne un mÃcontentement gÃnÃral des travailleurs mais sa prÃsence ne signifie pas forcÃment une motivation au travail. Une fois les travailleurs satisfaits, la stimulation financiÃre cesse dâÃtre une revendication majeure et nâinflue plus tellement sur lâengagement au travail [3].

La charge de travail, non nÃgligeable pour les mÃdecins du secteur public, est nÃanmoins prÃvisible si lâon tient compte du ratio mÃdecin/population au SÃnÃgal (un mÃdecin pour 17 000 habitants) largement en dessous des normes prÃconisÃes par lâOMS pour lâAfrique (un mÃdecin pour 5 000 à  10 000 habitants) [9]. Il sây ajoute des conditions de travail plutÃt difficiles. En effet, selon Peretti, lâambiance physique comprend aussi bien les conditions sonore, thermique et visuelle que lâhygiÃne atmosphÃrique, lâÃtat gÃnÃral de lâespace de travail, lâÃlectricitÃ, lâeau et les odeurs [3].

LâapprÃciation nÃgative de lâambiance physique de travail laisse apparaÃtre un manque de motivation des mÃdecins du secteur public. Autrement dit, en plus des revenus, un autre facteur primaire de motivation du personnel mÃdical nâest pas encore pris en compte. Maslow (cità par Peretti), sur la hiÃrarchie des besoins, classe la rÃmunÃration et les conditions de travail parmi les besoins infÃrieurs ou ÃlÃmentaires (que tout travailleur aspire à  satisfaire) avant les besoins dits supÃrieurs (sociaux, dâestime, et de rÃalisation) [3]. Cependant, les grandes dÃpenses subsÃquentes aux mouvements relatives à  la dÃmotivation du personnel sont souvent limitÃes à  lâamÃlioration de la direction et de lâenvironnement matÃriel [8].

Les relations interpersonnelles, jugÃes bonnes par les mÃdecins du secteur public de Dakar, ont dÃmontrà leur importance depuis les enquÃtes dâElton Mayo.  Le fait dâÃtre acceptà par son groupe compte autant, sinon plus, que les ÃlÃments motivants pÃcuniaires  [10]. Dâoà lâimportance du rÃle du responsable hiÃrarchique qui, par un bon style de management, peut susciter une grande efficacità de la part de ses collaborateurs [10, 11]. Le personnel, dans certaines situations difficiles, devrait user de techniques positives de communication pour dÃtendre lâatmosphÃre [12].

La faible implication des mÃdecins du secteur public dans la conception et la mise en Åuvre des programmes de santà tÃmoignerait dâun manque dâinformation et de formation du personnel mÃdical sur la gestion et la planification des programmes. La mise en place de rÃseau intranet et des bulletins dâinformation pourrait contribuer à  une meilleure appropriation des projets par le personnel mÃdical. Une approche pluridisciplinaire impliquant les mÃdecins dans le processus gestionnaire, grÃce à  une amÃlioration significative de lâapprÃciation des besoins nÃcessaires à  lâatteinte des objectifs poursuivis, pourrait Ãtre une valeur ajoutÃe dans lâefficience du travail [13, 14].

Concernant les lettres de fÃlicitations, Skinner a montrà que motiver câest Ãgalement renforcer conformÃment aux rÃsultats et aux objectifs attendus [3]. ReconnaÃtre le travail bien fait des agents et le manifester à  travers les canaux dâinformations officiels demeure toujours une forme de motivation apprÃciable et de rÃcompense symbolique [15].

Selon Guichard et Huteau  la carriÃre ne se limite pas seulement aux situations de travail, et aux avancements des travailleurs. Elle implique Ãgalement les multiples expÃriences acquises qui ne sont pas forcÃment professionnelles  [16]. La mÃme idÃe est reprise par Bujold et Gringas, qui font la distinction entre  la carriÃre objective, reprÃsentÃe par les diffÃrentes positions occupÃes par un individu dans une entreprise et celle subjective dÃfinie par son projet de vie du travailleur  [17].

La prÃsence insignifiante des mÃdecins du secteur public dans les organisations limite leur possibilità de plaidoyer pour amÃliorer leur motivation. Deux raisons peuvent expliquer cette situation : la longue durÃe des Ãtudes qui retarde lâentrÃe dans la vie active, et lâexcÃs de travail (temps plein, heures supplÃmentaires et consultations dans les structures privÃes). En effet, les besoins dâappartenir aux groupes correspondent aux besoins supÃrieurs quâon cherche à  satisfaire une fois les besoins primaires atteints [3].

La mauvaise apprÃciation des mÃdecins du secteur public par rapport aux formations organisÃes à  leur intention peut tÃmoigner dâun manque de concertation et dâanalyse de leurs besoins en formation. De plus, leur choix des conditions de travail et de la rÃmunÃration comme Ãtant les facteurs clÃs de la motivation peut se comprendre. En effet, les travailleurs aspirent à  satisfaire les facteurs de motivation extrinsÃques avant de penser aux facteurs de motivation intrinsÃques qui, selon Stelly, se rÃsument en cinq composantes : le travail bien fait, la satisfaction des malades, la formation continue, lâÃquitÃ, ainsi que la triade respect-responsabilitÃ-reconnaissance [2, 18].

ConsidÃrant toutes ces observations, trois recommandations ont Ãtà formulÃes :

    * â lâÃtat doit rehausser les moyens financiers et matÃriels des mÃdecins du secteur public par une meilleure rÃmunÃration pour amÃliorer leur motivation au travail ;
    * â les supÃrieurs hiÃrarchiques doivent augmenter la motivation des mÃdecins du secteur public par un renforcement de lâenvironnement de travail pour une meilleure efficience de leurs services ;
    * â le personnel mÃdical doit Ãtre rationnel dans lâutilisation du matÃriel et des Ãquipements, et sâimpliquer dans les instances de prise de dÃcision oà sâÃlaborent les politiques et programmes de santà qui les concernent pour renforcer leur motivation.

Conclusion
Malgrà les progrÃs de la Direction des Ressources Humaines, les facteurs primaires de motivation nâont pas encore connu un niveau acceptable de satisfaction chez les mÃdecins du secteur publique de la rÃgion de Dakar qui concentre lâessentiel des ressources du secteur et dont les performances affectent les rÃsultats globaux du systÃme de santà du pays.

Des efforts considÃrables restent à  faire, notamment en ce qui concerne les conditions de travail, la rÃmunÃration et la formation continue.

Dâoà lâurgence pour lâÃtat de reconsidÃrer ces trois ÃlÃments pour une meilleure motivation des mÃdecins du secteur public, pour lâamÃlioration de la santà des populations au SÃnÃgal.

RÃfÃrences
1 Taylor FW. La direction scientifique des entreprises. Paris : Marabout, 1911.
2 Jameson C. Helping people change : the magic of motivation. J Okla Dent Assoc 2003 ; 94 : 16-29.
3 PÃretti JM. Ressources humaines et gestion des personnes. Paris : Vuibert, 1977.
4 Gellerman SW. Les motivations clef dâune gestion efficace. Paris : Dunod, 1970.
5 Lamoureux G, Gosselin E. Psychologie du travail et des organisations. MontrÃal : GaÃtan Morin, 1998.
6 Terry GR, Franklin SG. Les principes du management. Paris : Economica, 1985.
7 Wright SM, Beasley BW. Motivating factors for academic physicians within departments of medicine. Mayo Clin Proc 2004 ; 79 : 1145-50.
8 Von Vultee PJ, Arnetz B. The impact of management programs on physiciansâ work environment and health. A prospective, controlled study comparing different interventions. J Health Organ Manag 2004 ; 18 : 25-37.
9 Service rÃgional de la prÃvision et de la statistique de Dakar. Situation Ãconomique et sociale de la rÃgion de Dakar. Dakar : Service rÃgional de la prÃvision et de la statistique, 2003.
10 Mc Gregor D. La dimension humaine dans lâentreprise. Paris : Gauthier-Villars, 1971.
11 Humphrey C, Russell J. Motivation and values of hospital consultants in south-east England who work in the national health service and do private practice. Soc Sci Med 2004 ; 59 : 1241-50.
12 Davidhizar R, Dowd S. The doctor-nurse relationship. J Pract Nurs 2003 ; 53 : 9-12.
13 Monaghan J, Channell K, McDowell D, Sharma AK. Improving patient and carer communication, multidisciplinary team working and goal-setting in stroke rehabilitation. Clin Rehabil 2005 ; 19 : 194-9.
14 Xirasagar S, Samuel ME, Curtin TF. Management training of physician executives, their leadership style and care management performance : an empirical study. Am J Manag Care 2006 ; 12 : 765-72.
15 Krogstad U, Hofoss D, Veenstra M, Hjortdahl P. Predictors of job satisfaction among doctors, nurses and auxiliaries in Norwegian hospitals : relevance for micro unit culture. Hum Res Health 2006 ; 4 : 3.
16 Guichard J, Huteau M. Psychologie de lâOrientation. Paris : Dunod, 2004.
17 Bujold C, Gingras M. Choix professionnel et dÃveloppement de carriÃre. Paris : GaÃtan. Morin, 2000.
18 Quoniam N, Bungener C. Les thÃories psychologiques de la motivation. Psychologie & NeuroPsychiatrie du Vieillissement 2004 ; 2 : 7-18.